«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Введение

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели .

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников (

где P 1 , P 2 , P 3 … P 11 , P 12 - численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема кадров (К п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

где Р п - численность принятых работников, чел.;

3. Коэффициент выбытия кадров (К в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Метод удержания профессионалов в компании.

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО "Спектр", состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

1 ЭТАП: при составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

– совершенно удовлетворен;

– удовлетворен;

– затрудняюсь ответить;

– не удовлетворен;

– совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала (таблица 3.).

Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования заполняется анкета. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.

Таблица 3

Пожелание: мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.

2 ЭТАП: ООО "Спектр" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам (специалистам и менеджерам). Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

3 ЭТАП: пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

– совершенно удовлетворен (+1,0);

– удовлетворен (+0,5);

– затрудняюсь ответить (0,0);

– не удовлетворен (-0,5);

– совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 4, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 4

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Таблица 5

Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

Согласно результатам, занесенным в таблицу 4, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.

Таблица 6

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.

Из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

• Недовольство зарплатой;
• Несоответствие объема работ и уровня должности;
• Неудобный график;
• Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
• Недовольство соцпакетом;
• Отсутствие карьерного роста;
• Тяжелые условия труда;
• Расположение работы от дома;
• Личные мотивы.

При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике - до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой :

ЧУ/РШ*100=КТ

ЧУ - число ушедших сотрудников, РШ - расчетная численность штата, КТ - коэффициент текучести кадров в процентах.

Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

• Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
• Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
• Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

Еще один совет от HR-эксперта - как ни странно - не врать кандидату.

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований - быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников . Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует , что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Каждая компания и предприятие уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом и кадрам, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение работников способствующее текучести кадров – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким понятием как текучесть кадров сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Излишнее повышение такого показателя как текучесть кадров может служить индикаторам несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых работников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.

Как предотвратить текучесть кадров?

Текучесть кадров — громадная проблема. Поэтому на сегодняшний день все больше компаний стремятся контролировать увольнение работников и уровень текучести кадров: снижать по возможности и предотвратить ее повышение. Одним из наиболее эффективных инструментов остановки и снижения «текучести кадров» является анализ причин увольнения сотрудников по собственному желанию. Выявление перечня причин, провоцирующих работника сменить место работы, позволит составить рейтинг проблемных областей в организации способствующих текучести кадров и в соответствии с этими данными корректировать политику компании. Эффективная работа над ошибками позволит избежать убыль ценных кадров в дальнейшем и снизить соответственно текучесть кадров. Нередко своевременное выявление причин текучести кадров помогает удержать ценного работника. Работник сможет указать, что стало причиной «ухода по собственному желанию» из компании, а работодатель по результатам анализа его ответа – предложить ценному кадру альтернативу (например, перевести в другой отдел или филиал компании, в другой город). Так компания сможет предотвратить текучесть кадров и потерю ценных кадров.

Выявление причин ухода работников позволяет в ряде случаев остановить текучесть(текучку) в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин текучести, чаще всего используется метод опроса . Он позволяет решить следующие задачи:

1. Выявить проблемные факторы трудовой деятельности;
2. Охарактеризовать социально-психологический климат в коллективе;
3. Выявить проблемы в специфике управления в организации;
4. Определить рейтинг наиболее распространенных причин увольнения персонала.

На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения и текучести кадров, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?

Решение проблемы аутсорса и фриланса

Во-первых, они позволяют опросить тех работников, которые в силу различных причин не могут быть доступны для личного интервью или опроса на рабочем месте. Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших работников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.

«Не стой над душой»

Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие работники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины ухода с работы и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации

В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести кадров в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.

В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения кадров в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.

Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения работника. Это обусловлено тем, что многие сотрудники принимают решение об увольнении на эмоциях, поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком полярной, а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение сотрудника – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью. Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:

При составлении анкеты для опроса увольняющегося работника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность работников содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:

В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:

Y= (K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn) / N,

где K1 — оценка «1» критерия, K2 — оценка «2» критерия и т.д.,

N1 — количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.

N – общее число респондентов.

Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения работников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.

Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся работников, снижая текучесть кадров. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:

Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить увольнение работника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших работников определенного отдела, покинувших организацию по причине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести.

Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:

Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать, минимизируя текучесть, кадровую политику руководству отдела или компании в целом.

Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.

Вы можете изучить порядка 20 актуальных шаблонов для работы со своими сотрудниками.

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль.
Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

У словия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

1. Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
2. Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
3. Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

1. Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
2. Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
3. Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
4. Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
5. Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.